当企业在一个行业获得领先的市场地位，拥有较为稳定的营收，不会由于竞争对手、行业的风吹草动而产生业务风险，并且当前行业的规模、增速、利润空间、供应链上的地位等因素已经限制了企业的进一步发展时，企业就需要通过品牌布局战略来突破业务边界。 

品牌布局战略是业务导向的战略全局观。在企业的发展过程中，业务布局与品牌布局紧密相连，业务布局解决企业“做什么”的问题，品牌布局解决企业“怎么做”和“说什么”的问题。但企业在业务延伸发展的过程中，往往会因为业务此消彼长、新业务不断萌生等原因，规划调整得非常频繁。所以，企业在品牌布局的时候往往会举棋不定，这个时候，就需要对企业的业务进行合理性诊断，简单而言就是一个认知的过程：知势、知人、知彼和知己。 

【 01 】
行业结构与发展趋势（知势） 

对行业结构与发展趋势的分析，静态分析主要包括行业整体市场规模，行业各细分品类市场规模、档次划分与盈利水平；动态分析主要指行业整体市场与各细分品类的增长速度，及背后客户需求的变化。 

将企业业务矩阵植入行业结构全景图中进行比照，就可以看出企业业务矩阵是否符合行业与细分品牌的市场规模与档次分布。 

某企业某业vs行业结构 

如上图示例，行业某品类的分档次市场规模分别为高档：中档：低档=20%：50%：30%；而企业自身该品类的业务结构为中档：低档=20%：80%，以低档产品作为自己的主要市场，既不符合行业结构，还损失了自身的利润水平。 

如上图示例，随着中国城镇化进度与消费者需求升级，某行业各品类的高档与中档市场呈现大比重的市场规模占比，但该企业各品类则长期徘徊在中档区域与低档区域，靠规模维系市场领导者的地位。一些小众品牌则抓住机会，不断在高档细分市场取得突破。 

另外，可以进一步分析企业业务盈利水平与增长速度，比照行业及各品类的盈利水平与增长速度，了解企业业务的优劣势与差距。 

除了单维度比照，还可以对行业结构和自身业务矩阵进行多维度交叉分析，进一步判断企业业务矩阵是否合理。如下图所示。 

CDI双维分析四象限图 

CDI指某品类在某区域（市场）发展程度指数，计算公式为： 
CDI=（商品的区域销售额/商品的全国销售额）/（区域人口数/全国人口数）X100
或：
CDI=该区域的人均消费额/全国平均人均消费额×100=（商品的区域销售额/区域人口数）/（商品全国销售额/全国人口数）×100 

在CDI指数双维交叉的基础上，可以叠加七级市场（一到五级城市市场、乡镇市场、农村市场），或叠加企业自身品牌发展指数BDI指数，可使企业管理人员与营销人员深入了解某品类在各市场的优势，了解企业自身业务矩阵的优势与不足，作为调整企业业务矩阵、预测销售及扩大市场的参考。 

【 02 】
客户需求与变化趋势（知人） 

满足客户需求是一家企业乃至一个行业存在的基础。对于客户需求的分析，主要包括对客户认知、态度和行为的分析。
■ 客户认知包括知名度、忠诚度、满意度、推荐度、企业/品牌形象等
■ 客户态度包括需求与动机、购买能力与意愿、购买影响因素、预期与落差等
■ 客户行为包括购买习惯、使用习惯、生活习惯等 

需要强调的是，更要关注客户需求的变化趋势。客户需求的变化，往往会驱动行业的改变。 

如某行业的客户需求主要有安全、续航、防盗，耐用等四个方面，经过几年的跟踪研究，发现防盗的重要性出现下滑，同时外观时尚逐渐挤进重要需求的行列。原来，越来越多的企业在产品上安装了定位系统，防盗逐渐不再是客户的一大困扰；而随着越来越多的Z世代加入消费主力军，他们不再满足于单纯的产品质量，开始对产品外观有越来越高的要求。 

【 03 】
竞争环境与竞争者分析（知彼） 

竞争环境与竞争者分析，主要保留竞争格局分析、竞争趋势分析与主要竞争者分析。 

竞争格局分析 

包括市场竞争品牌分布及其市场地位、代表性竞争品牌和竞争表现（市场份额、成长性、盈利性及目标客户指标等）。
通过竞争格局分析与竞争趋势分析，可以在行业结构与发展趋势分析的基础上，填充和完善企业所处的外部市场环境。 

竞争趋势分析 

包括行业竞争趋势、主要竞争品牌趋势、潜在竞争与竞争机会分析等。值得一提的是，随着科技的进步，对潜在竞争与竞争机会的分析要有意识地突破行业边界的思维局限与视野局限。 

主要竞争者分析 

包括主要竞争品牌的生意指标、主要竞争品牌的资源与能力分析、主要竞争品牌的品牌能力等。 

■ 生意指标：包括销售量、销售额、市场份额、毛利率、盈利能力、区域分布、档次分布等
■ 资源与能力分析：包括管理资源（企业战略资源、组织资源、人力资源、技术资源、财务资源与物质资源）、价值链活动（供应链管控能力、生产能力与产品实力、研发能力、销售能力与服务能力）和营销活动能力（客户需求挖掘能力、营销能力与品牌运营能力）
■ 品牌能力：包括品牌定位图和品牌资产指标表现（品牌知名度、忠诚度、品牌联想等） 

【 04 】
企业自身资源与能力（知己） 

在进行业务矩阵合理性判断时，不要忽略企业资源与能力是否与之匹配，能否支撑业务矩阵的可持续发展。其中，特别要注意的是企业业务矩阵与企业战略发展目标的匹配度。 

如某企业的五年战略发展目标是进入行业三甲。那么怎么才算成为行业三甲？兰彻斯特法则有明确的评判标准。 

根据兰彻斯特法则，市场份额低于26%的品牌随时有被赶超的可能；而当行业排名第一的品牌，市场份额高于42%且ROSM指数（行业排名第一品牌的市场份额/行业排名第一品牌的市场份额）>1.7时，龙头品牌的地位则相对稳固。 

兰彻斯特法则约定：当行业排名第一的品牌，市场份额低于26%时，行业处于群雄纷争阶段，无领导品牌；当行业排名前三的品牌，市场份额之和高于74%且ROSM指数<1.7时，行业处于三足鼎立阶段，有三个领导品牌，却第一品牌的优势不突出；当行业排名前二的品牌，市场份额之和高于74%且ROSM指数<1.7时，行业处于两大寡头阶段，有两个领导品牌且它们势均力敌、旗鼓相当；当行业排名第一的品牌，市场份额高于42%且ROSM指数>1.7时，行业处于独领风骚阶段，有一个领导品牌且优势远超第二品牌。 

兰彻斯特发展对行业阶段的约定 

在这种情况下，如果企业业务矩阵只覆盖在行业小众品类，不能做到市场份额的快速提升，则显然违背企业五年进入行业三甲的战略规划。 

一个好的品牌布局战略能帮助企业顺利度过扩张平台期，打破老业务瓶颈，突破百亿、两百亿甚至五百亿规模。要想制定正确的品牌布局战略，别忘了先进行诊断：知势、知人、知彼和知己。