开门见山的说，产品高端化创新的三大战略是：
■ 产品升级——维持高端化
■ 重新定位——涨价高端化
■ 品牌整合与再生——全新高端化转型 

其中，产品升级的依据来自于老产品现有功能的添加，有了新功能，我的老产品才可以进行复兴。或者是对原有功能进行升级，同样是健康，现在更健康了，因为配方改了，因为二代变三代了。亦或在产品里面增加了一个功能，使它有不仅仅局限于过去的一些功能，二合一或者三合一，我们可以采用不同的方法去升级。 

从营销角度而言，功能的升级永远是最安全的。功能更强大了，消费者肯定是更喜欢了。但是带来的回报也是有限的，因为你的消费群体并没有扩大，并不是说有很多消费者是不相信原有的功能能不能实现或者不满意原有的功能的强度，这个功能升级产品往往是用来对抗竞争对手的一些低价产品，你低价，我就做优质。这是一种维持高端化的产品战略。 

而重新定位带来的是另外一番功效，老产品加了一个配方，或者说改良了配方，从而使功能在原有利益的基础上还有一点更好的附加的利益，这时候重新定位就可以重新包装这个老产品，还可以配合价格的上涨。这是一种比较安全可靠，但幅度有限的走向高端化的产品战略。 

但要注意的是如果你跳跃的太多了，功能添加的太多了，那么有可能会稀释或者干扰原有的品牌资产，原来是做健康品牌的，现在除了健康之外又做安全，又做情感，再做所有其他对手或多或少都做的东西，结果做了几乎所有的利益点，原来品牌定位就模糊了，品牌力也承载不住了，这个时候产品战略就要采用品牌的整合与再生的高端化转型战略了。 

【 第一大战略 】
产品升级战略，低风险，低回报 

1、升级不升价 

甚至在竞争的过程中还会适当的，以推出新升级配方新升级产品的名义做一些小幅的降价。比如说玉兰油，它为了阻挡力士新一轮沐浴露降价的攻势，升级了它的配方，升级配方的同时还给予了一定的折扣，在这中间做了反击或者说先发制人，但是它为什么用升级配方来配合降价？因为单以老产品什么都不变就去降价，价格就回不来了，而升级产品是以上市推广新产品的名义给个优惠价，这时候就有两种选择，一种是价格继续坚持下去，另外一种是竞争对手被击破，价格优惠取消，这样可以一举两得，走一步看一步。 

2、升级为升价 

它就是为了涨价，吉列在刮胡刀这个市场已经独步天下，做到了80%的市场份额，而资本市场永远要求再增长，企业自己也想再增长，怎么办？涨价涨价再涨价，只能不断的涨价。但怎么名正言顺的涨价呢？它用到产品升级的办法，威锋，锋速，云感，致护，热感，依靠产品升级，由此来支撑涨价，而确实它的产品也升级了，从两层刀片到三层刀片到四层刀片加防滑层到现在五层加碳涂层，加热感黑科技等，这些功能的添加把它整合在这样一个升级的产品兼概念下面，支撑它成功的涨价，维持它的份额，而这种涨价就成为它增长源泉。 

3、升级为形象 

可口可乐、百事可乐其实都升级改过形象，但它们没有动它的价格，改革它的形象只是为了与时俱进，给消费者新生感，而且同时它也不敢改的太厉害，它们三五年的时间不断的改变形象，而每改一次形象都可以昭告天下，都可以到卖场去做一套PPT，也算是一种推陈出新。在产品不可能更改的情况下，它的升级就只能靠形象来完成。 

【 第二大战略 】
重新定位战略，高风险的背水一战 

常规生意做得好好的，规模也是大大的，这个时候是没人愿意转型的，风险和收益不对等。但是在穷途末路的时候，当你几乎已经没什么希望了，那么这个时候要开始考虑转型品牌定位。有一个品牌叫做万宝路，它开始是用小孩做品牌形象，因为它的品牌诉求点是温和，它属于清淡型的这种香烟。但是一路萎缩，濒临破产。这个时候找了一家咨询公司，重新调整，改成西部牛仔。因为当时分析出来的是“我情”混不下去了，“敌情”全是敌人。谁都打不过，看下“行情”，香烟的行情已经被“555”都占的差不多了。那么分析行情的时候抓住了什么呢？抓住了一个天下大事，就是美国西部牛仔在好莱坞的推动下面全球横行，尤其在北美。夹着这个东西建了个市，然后打出了men这个口号。后来万宝路转型成名之后，连续三五年的时间都力压“555”都成为全球香烟品牌第一名。当然，在正常情况下谁也不会做这样的转型，所以机会也就属于这样穷途末路的，拼死一搏的人。但从另一个角度说明，当我们品牌有些问题的时候也是可以考虑死马当活马医的一些方法和方式。 

【 第三大战略 】
品牌整合与再生的转型高端化战略：低风险，小回报 

这块内容其实已经触及到了品牌数量的一个概念。到底有多少个品牌合适，我的品牌应该做加法还是应该做减法？现在说的这个战略是不加不减，做合并。原来索尼的手机技术相对还可以，但是索尼这个品牌在手机市场上它跨界了。爱立信的手机在手机市场上面曾经有一席之地，但技术实在太烂。那么两者干脆做一个结合，出了一个索爱手机，这就叫品牌整合。这个例子是两家公司之间的事情，但在一家公司我们同样可以这样去设想，我们的品牌如果在某一个品类过多的时候，我们可以做个减法，去掉一个品牌主打一个。但你也可以考虑有一个品牌整合的机会，利用两个品牌具有的品牌资产去整合一个产品。 

易经上说：“多则惑少则明”，这里面给我们什么启示呢？在一个品类里面任何一个品牌都很难独立的去承担起把这个品类做全，做到头的责任。在这时候就开始合并，合并应该使后来的品牌有机会去继承原有品牌的品牌资产，运用到它的优势，同时克服掉它的劣势，这个时候品牌就可以整合。当然，你也可以做减法，减掉一个品牌，所有资源放在其中一个品牌上把它做成专业，在这样的情况下这个品牌就需要再生，就像运用前面的重新定位的方法。