集团型企业犹如一艘巨轮，会随着潮涨潮落而跌宕起伏，而品牌战略布局像一张巨帆，可以将这艘巨轮推向更加深邃的蓝色海洋。但这张帆怎么编织，战略怎么布局？ 

品牌战略布局，统筹引领企业业务布局中的2个重塑和1个升级：
1、业务边界重塑：产业链延伸与多元化
2、业务结构重塑：业务组合或业务侧重点的切换或优化
3、业务价值升级：业务模式的转型升级与拓展 

品牌战略布局，引领业务边界重塑 

在产业链上的业务边界重塑通常涵盖以下4种场景：
（1）产业链的纵向一体化布局
（2）产业链的横向一体化布局
（3）产业链的相关多元化布局
（4）产业链的相关多元化布局 

十四五期间，企业——尤其是规模可观的央企和国企，重点需要解决两个方向上的业务布局问题： 

▋前向布局 

即产业链往前走，一方面打破壁垒，保证关键原材料和零部件供应，另一方面建立差异化优势，防止关键零部件同质化供应导致的竞争力丢失。 

▋后向布局 

即往消费端走，推动产业转型升级，提升发展效益。 

不论哪一种场景，都需要明确业务阵列的底层逻辑。不是盲目延伸和多元，而是要以延伸和多元为手段，体系化地巩固和加强企业的核心竞争力，同时预防和补足企业在不同战略发展阶段的短板，最终有质量地达成企业的目标和愿景。 

品牌是业务阵列的旗帜，不同的品牌是对不同的商业逻辑提纲挈领的表述。业务阵列的有效运作，都需要与之相匹配的品牌阵列加以引领和锁定，最终形成以品牌为旗帜的业务格局。 

品牌战略布局，引领业务结构重塑 

在产业链和价值链位置均不发生移动的情况下，企业的业务布局通常表现为对业务组合或业务侧重点的切换或优化：
（1）业务的高端化
（2）业务侧重点的调整
（3）业务板块的重新分割或合并 

不论企业以什么方式发展，业务布局都涉及到对企业现有行动资源的配置与调动。不同的业务类型，在不同的发展阶段都有其各自的角色与价值。然而企业的资源总是有限，如何处理好局部与全局、冲突与协同、当下与未来的关系，决定了企业发展的质量与效率。 

品牌对业务结构的重塑，实质是通过对企业业务阵列的优化，解决竞争力、产品力、价格力的左右为难，解决盲目扩张、发展失衡、“表面到处开花，实际一盘散沙”的困境。 

品牌战略布局，引领业务价值升级 

业务价值升级的实质是价值链位置的升级，是在价值链上的战略布局，主要解决的是以下2个问题：
（1）企业所在环节附加值过低
（2）企业所占据的价值链过短 

在价值链上的品牌布局往往涉及到业务模式的转变或更新，目的都是帮助企业摆脱低价值环节的局限：
（1）企业原有模式的转型升级
（2）向更高附加值环节的新模式拓展 

明尼苏达矿务及制造业公司（MinnesotaMiningandManufacturing），即3M公司，是世界著名的产品多元化跨国企业，是同时兼顾2B和2C业务的典范，其业务涉足安全与工业、交通运输与电子、医疗、消费品4大市场，产品种类已经达到数万种。是一家在业务上不断创新，不拘泥于产业链范围的企业。 

3M采取半开放式品牌布局，以2B业务为根基，通过品牌布局引领2C业务的开拓，不断重塑和突破业务边界，塑造了如思高、报事贴、耐适康等一系列耳熟能详的经典品牌，也塑造了无论是在2B还是在2C领域都业绩斐然的世界级企业。 

德国工业巨头西门子业务涵盖工业自动化、楼宇科技、能源、医疗、交通、金融服务、个人及家用产品、驱动技术等多个板块，并且是许多领域内的佼佼者。丹麦风电咨询机构MAKE发布的《2015年全球风机制造商市场份额分析》报告显示，西门子全球海上风电的份额达到了50.9%，是毋庸置疑的行业领导者，而西门子达成这一地位主要得益于其采取的半开放式品牌布局，西门子通过布局Gamesa品牌获得了新兴市场的互补优势。 

西门子同样使用半开放式的品牌布局推动自身业务朝着工业4.0的方向转型，通过Mentor、Chemtech等一系列核心领域新品牌的布局，西门子已构建了一整套面向“数字化企业解决方案”的架构。 

反观国内企业，尤其是大型央国企，同样业务庞杂，却大多笼而统之。以中国大唐集团有限公司为例，其涉足电力、煤炭、金融、海外、煤化工、能源服务5个业务板块，下辖多达350余家公司，然而品牌却仅仅充当了商标的角色，裹足于封闭式的品牌布局。既没有通过企业品牌的集中打造，形成围绕核心竞争力的聚齐效应，也没有运用体系化的战略性品牌布局达到产业效能的最大化。 

2021年，作为十四五的开局之年，无论对国家，行业，企业而言，都是一个意义非凡的一年。无论企业目前处于什么阶段，在未来我们都将参与并见证国内品牌崛起的浪潮，相信每个企业都会结合自身遇到的问题提前布局，在波澜壮阔的时代浪潮中扬帆起航。