本期导读： 

2020年FOCUS生活用纸和卫生用品国际论坛市场营销会场，澳宝典正版资料库总经理李钰晟老师做了《企业命运与品牌战略》主旨演讲，介绍了在企业命运发展的不同阶段，如何通过品牌战略来引领并改变企业的发展轨迹，使企业更上一层楼，以下是演讲正文供大家参考学习。 

企业的发展会经历三大阶段：规模化、多元化、集团化。业务也会经历不同时期：业务困境期、业务延伸期、集团转型期。在不同时期面临的关键课题是不同的，虽然都可以归结为竞争和发展，但是具体到品牌战略，关注点还是有区别：品牌定位、品牌布局、集团品牌。企业需要掌握这些，才能更好的通过品牌驱动企业的发展。 

—— 01 ——
 品牌定位战略 

企业业务困境期，如何引领业务突破？企业发展从0到1或者从0到10，竞争都是非常激烈的，因为企业最初的资源是不够的，这时就希望有新的突破，否则企业业务将进入困境。企业新的突破在哪？这就需要新的办法，但是新的办法又在哪？过去做的那些工作已经使企业实现一定的增长，但如何实现飞速发展？这就需要寻找新动力。虽然此时企业的渠道力、产品力都已经有雏形、有基础、有升级，但这时面对一线品牌，还是发现产品同质化、品牌力也不够。通过打造特色来创新，是非常困难的。因为渠道的竞争要拼资源，而成品率又不是那么高，盈利同样很困难。同质化的产品，同质化的营销，是没有效果的。这个时候就需要通过品牌定位，引领业务突破。 

品牌的定位不是找一个产品的卖点，例如：柔软、韧、无添加，因为这些都属于产品卖点。品牌定位要和整个业务发展的大趋势结合，即OGSM品牌定位。OGSM品牌定位的核心思想即聚焦用户价值。聚焦意味着不是面面俱到的用力，聚焦的核心点是用户，而不是超级产品、新兴品类、渠道、市场层级等，因为这些都是在运营层面。用户购买产品的原因和继续购买的原因，就在于价值。 

如何实现聚焦用户？九阳、卫岗、倍舒特、洁婷等很多公司都利用OGSM品牌定位实现了全国第一或区域第一或品类第一，都是通过聚焦用户价值实现突破。
聚焦用户的方法有哪些？ 

■ 方法1：第二条赛道 

其战略的核心是主动权，掌握主动权的关键是改变游戏规则 

例如：7年前，光明乳业通过创新，将酸奶做成常温酸奶，即莫斯利安。第一年的销售额为4亿元，然后销售额不断增长，2019年销售额达到67亿元。常温酸奶这一创新方案，是光明乳业定的游戏规则。蒙牛面对光明乳业的常温酸奶方案，没有通过价格战和更高的投入与光明竞争，而是推出无添加常温酸奶，即纯甄，创造额外的用户价值，并且聚焦这一用户价值。结果后发制人，虽然比光明乳业晚推出2年，但是2019年实现销售额120亿元，几乎是光明乳业的2倍。伊利也秉承OGSM的营销思路，但对标的是可口可乐，推出了风味酸奶饮料，即安慕希。从真正的品类基本面上走出又一条赛道，2019年销售额200亿元，比纯甄和莫斯利安的总和还要多。 

这个例子告诉我们，品牌定位要回到用户价值，不要被所谓的领导者、领导品牌、第一品牌迷乱了眼睛。只要聚焦用户价值，就有机会找到第二赛道。
改变游戏规则，通过用户消费导向重新定位企业的品类。 

■ 方法2：分流竞品用户 

掌握主动权的核心是找到战略突破口，突破口往往在强大竞争对手流失的用户端。如果在竞争的过程中找不到方法1的第二条赛道，则可以试试寻找战略突破口。 

领导品牌、一线品牌、大品牌，他们的规模一般比较大，战线拉的很长，总有薄弱点。以反向思维，从其他品牌的阵地后面寻找战略突破口。战略突破口意味着去分流领导品牌的用户。因为品牌力不够，不可能把他们全抢夺过来，但是可以分流其中一部分，并且把企业的资源聚焦在这个点上。 

例如，日化品牌中有一个非常强的品牌——强生，而中国有一个本土品牌——青蛙王子。青蛙王子拥有大量的小镇青年用户、很多的下沉市场用户。香港上市以后青蛙王子需要扩张到地级市，一定会碰到强生。强生的强大在哪？产品覆盖0~3岁所有儿童，其产品主打温和。这时企业要求生存，就需要走到他的后面去寻找突破口，例如“皮肤干了、皴了”、“3~12岁年龄段”。 

青蛙王子就是在这个突破口上进行品牌切换，在广告费、销售人员、经销商没变的情况下，营业额第一年增加50%，第二年增加50%，第三年增加45%。 

分流竞品用户即重新定位用户群体，从而重新定义竞争。即使强生七折促销，青蛙王子的销量可能也不会受到影响，因为买的人群不一样。这是做用户导向。 

■ 方法3：点穴式聚焦 

强大是相对的，虚弱是绝对的，以弱胜强关键是找到对手不可克服的弱点。立足用户思维中对手不可克服的弱点建立优势，就可以使对手的优势不优，自己的劣势不劣。 

例如：卫岗作为南京本地的乳制品企业，如何和蒙牛、伊利大型企业进行竞争。当蒙牛、伊利在南京市场攻城掠地的时候，卫岗作为南京的老企业，当时的策略只有中华老字号、宋美龄创建等，这些内容实际上没有用户价值。蒙牛和伊利在用户脑海中的形象是大品牌值得信任。当然蒙牛和伊利在南京也存在弱点，就看能不能找到？后来卫岗出了一个广告，广告播放的时候，如果在泗洪地区播放，广告展示的第一个牧场是泗洪；在淮阴播放，展示的第一个牧场叫淮阴。从而让消费者感觉到好像牧场就在消费者在身边，这样消费者就会认为卫岗牛奶一定非常新鲜。这个广告直接聚焦到了消费者的用户价值。 

在这样的定位指引下，卫岗把渠道继续做深做透，直接走到消费者家里去订奶。南京是全国唯一一个三分之一以上牛奶消费是由订奶渠道完成的城市，所以无论蒙牛和伊利在KA等其他渠道多厉害，卫岗还是找到了对手不可克服的弱点作为战略突破口——订奶。这个策略下，卫岗当季营业额实现增长25%。 

点穴式聚焦，即换位思考，从用户的角度思考找到机会，发现自己的美。 

■ 方法4：局部领先 

局部领先思维的三个要素是局部用户、局部领域、局部聚焦，只要把这三个要素叠加，就会在局部取得领先。 

例如，中粮集团新创建了一个猪肉品牌“家佳康”，想做到C端业务。刚起步的时候，营业额只有3亿元，而竞争对手双汇营业额600亿元，金锣200亿元，众品150亿元，这种情况下中粮怎么发展。中粮最终找到一个局部策略，做盒装冷鲜肉，每天24小时内送货，保证肉质的新鲜。2015年定下这个战略，2018年销售额达到12亿元，并且树立了不做第一做唯一的战略，三年时间成为盒装冷鲜肉第一品牌。 

局部领先，即断舍离大众用户，向高端化前进。因为做的是局部，就有权利有资格也有能力溢价，从而拿到更多的资源投入到持续发展中去。 

■ 方法5：铁杵式的坚持 

古希腊人说过，在别人看不见的地方用力是战略，在大家都看得到的地方较劲是战术。在用户端持之以恒，是最根本的战略。 

例如，加多宝，当时广告投入很大，广告语“全国销量遥遥领先”。在王老吉重新上市前做到了销售额100亿元。另外他要求整个渠道的经销商只卖加多宝。这种情况下，王老吉要发展，就要重新建渠道，如何定位？而这时加多宝的销量已经遥遥领先，渠道也被占掉了，产品也差不多，王老吉如何发展。最后王老吉还是选择了用户端，聚焦用户价值，继续坚持说“怕上火就喝王老吉”，很快销售额就达到50亿元。而加多宝换成金罐后，销售额反而从80亿元跌到60亿元。而王老吉继续说“怕上火就喝王老吉”，销售额从50亿元做到了120亿元。 

这就是铁杵式聚焦，即用户导向的战略定力=无可匹敌的战略回报 

综上所述，第二条赛道、用户端突破、点穴式聚焦、局部领先、铁杵式坚持，核心理念即OGSM营销战略思维，就是要知道去哪里，并且把它转化为数据目标，落实到Who、What、How，管理好整个流程，形成闭环。 

—— 02 ——
 品牌布局战略 

当企业发展达到一定规模，平台业务要继续延伸，想要新业务，需要对品牌构建和业务版图进行品牌布局，重塑业务版图。 

先从边界画起，再从结构着手，最后抓住其中要点，也就是明确企业的格局，引领业务的延伸。需要考虑今天、明天、格局、竞争、资源，所以数据决策是其中的根本，在这个过程中间的任何一个选择都比未来的努力更重要，步骤比投入的总资源重要，规划比后面的执行更重要，这叫谋定而后动。 

以百亿战略的品牌延伸和布局思维为例，维达、海尔等都已经实现了。这样的布局思维可以分成三种类型，聚焦式的、半开放的、开放式的品牌布局。 

品牌布局战略的核心思想，品牌矩阵和品类矩阵，根据业务的发展、企业的需要，规划规模品牌、利润品牌和种子品牌，由用户到品类，由竞争到发展进行组合，组合出战略全景图，这样的布局全景图能够帮助企业很快突破百亿。 

无论是B2B、B2C、B2B延伸B2C，这些是可以很快实现的，如：王老吉、联发、维达、阳光电源等，其中时间最长的益海嘉里从300亿元到1600亿元也仅仅10年，所以只有不敢目标百亿的老板，没有不能百亿的企业。因为规划了，没资源会去争取资源，没团队会去建立团队。所以这个规划很重要，有了规划，就能达到百亿目标。而大多情况下，会提前实现，前提条件就是要做好战略布局。 

—— 03 ——
 集团品牌战略 

企业进入集团阶段，往往要构建新战略、调整新组织、购并新板块。 

例如，中国移动当时95%的收入来自电话费和短信费，十几万人的集团要战略转型不再依赖电话费和短信费，整个商业模式要变，从哪里开始？只能从品牌开始。全球通事业部、动感地带事业部、神州行事业部，新的品牌架构确定，后面再调整就顺理成章。所以集团品牌战略启动了中国移动的战略转型。集团品牌战略就是要重塑顶层设计，明确业务领域，引领发展道路。 

集团品牌作为一面旗帜，做好定位，品牌的作用就实现了。它不但在内部凝聚同一个方向，凝聚同样的资源聚焦，在外部还有它的号召力和影响力。品牌要建体系，而不是简简单单传播，要能够落到实体上，而不是一句广告语口号，要把它规范下来，而不是天马行空的创意。 

集团品牌的要义就是系统性的治理，从架构、布局，到整个核心价值的挖掘、整个管理体系的兑现。 

当构建集团架构、集团声望、产业帝国的时候，作为一个集团，一定要对标国际一流，找到差距。 

中国企业500强，实际上是500大，只是大不一定强。在财富百强企业中，中国企业的利润涨幅只有其他非中国企业利润涨幅的四分之一，盈利能力差、实力弱，这就是差距。 

对标国际一流才能做好中国的集团，采用业务导向的品牌战略发展观实现企业的使命。 

综上，影响企业命运的品牌战略是： 
● 品牌有价值感地定位在细分差异用户，有聚焦有路径有要点，明确突破方向，战略性引领业务增长。
● 品牌有大战略地布局在全新业务版图，有规划有主次有先后，明确企业格局，战略性地引领业务延伸。
● 品牌有目的性地重塑集团的顶层设计，有体系有实体有规范，明确业务领域，战略性地引领发展道路。 

业务导向的品牌战略发展观改变企业的命运，对于大量的企业而言，尤其中小企业而言，得用户者得天下。