一年一度秋风劲，又到了各行各业，各个企业做年度品牌工作规划的时候，做多少事，要多少预算，做哪些事，钱够不够？领导想提升品牌溢价，但又不想花钱，怎么办？ 

其实，B2C消费品与B2B工业品的品牌规划有所不同，产品品牌与企业品牌的战略规划也有所不同，虽然不可一概而论，但一般而言有三个层面： 

■ 第一个层面：产品定位与推广的营销战略 
“卖的更多，卖的更贵”，用户是关键，需要生意目标导向； 

■ 第二个层面：品牌延伸与品类矩阵的业务战略 
“老业务新业务，老市场新市场，老品牌新品牌”，布局是关键，需要业务布局导向； 

■ 第三个层面：集团定位与声望影响力推广的集团战略 
“新战略转型，还是既定战略落实，或者老战略升级“，架构顶层设计是关键，需要集团战略导向。 

▋操作上，三部曲 

1）战略诊断/工作回顾，统一各方共识在过去品牌工作的成就与问题，未来的机会与挑战；
2）战略规划，统一下年品牌工作的目的与目标，关键战略要素，具体行动方略；
3）工作计划，战略项目，重点项目，配套项目，日常工作等，具体到5W2H，具体到经费预算，具体到项目进程与费用进程管控。 

▋涉及到经费预算： 

1）总预测营收或预测利润的百分比帮助拟定预算边界
2）具体项目预算累加（BuildingBlock)）的数值帮助确定具体数值（这里面可以适当藏预算藏费用，但不能突破总预算边界）
3）预算同比变动的逐项说明：
◆ 为什么同样的项目对比上年有预算增加，或者减少，或者持平；
◆ 为什么增加，增加什么项目；
◆ 为什么减少，减少什么项目 

▋涉及到品牌推广： 

1）推广对象是保持以往一致，还是有变化，为什么？
2）推广内容是保持以往一致，还是有变化，为什么？有没有新主题，什么新主题？
3）推广渠道与媒体是保持以往一致，还是有变化，为什么？有没有新主题，什么新主题？ 

▋涉及到品牌组织： 

1）变化还是不变化，为什么？
2）培训赋能否？
3）立项第三方项目否？什么项目，为什么？ 

▋总之，领导会关心三件大事： 

1）这份品牌规划能不能帮助业务增长，怎么帮助的？
2）与上年有什么变化，为什么？
3）根据这份规划，未来更长期的状况与趋势可能是怎样？ 

▋而对品牌部门负责人而言，坚持突出三点永远是真理： 

1）用户导向
2）战略导向（战略目标，战略布局，战略路径，战略取舍，战略要点）
3）业务导向（战略性引领，或运营型支持） 

▋至于年度工作规划本身，需要置身于管理体系而言： 

1）有目标有策略有计划有评估的闭环
2）有变化有创新有理由有分析
3）跨部门跨岗位跨职级可以共识 

小编注： 

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