1
招聘品牌经理，怎么和老板谈？
对于很多中小型企业来说，品牌不仅是对外（分销商、消费者）销售的利器，也是对内（员工、供应商）管理的道德力量。在营销中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。
品牌管理是个复杂的、科学的过程，眼下，越来越多的企业都意识到了品牌管理的重要性，但苦于没有合适的品牌经理，很多品牌管理的工作无从落实。事实上，根据最新版的《中国品牌管理白皮书》公布的数据，中国有一半以上的企业没有品牌经理，堪称“奇缺”。
2
品牌经理从哪里来？
往往是老板的第一个问题
从一个具体企业的实践出发，企业设立“品牌经理”岗位时，人才的来源大体上可以有三个途径：即外部招聘、内部提拔、自主培养，这三种方式利弊各见，我们分别阐述。
一、外部招聘
“没有品牌经理，去外面挖一个”是大多数企业的惯性思维，确实，这是目前看来最“短平快”的方式。使用招聘平台或猎头、设定标准、指定行业经验甚至指定企业背景去定向挖人是比较精准匹配企业需求的方式，如运用得当，效果也是非常不错。
事实上，很多国内大型企业的品牌管理水平的提升在早期都是采用这种方式，自然，大量外资企业的市场部（或品牌部）成为了品牌经理人才市场重要的供应源。
这种方式的缺点也显而易见，包括文化匹配、水土不服、薪资问题、流动性问题等等，从宏观层面看，依靠外部招聘模式最核心的问题是市场供应问题——也就是上面提到的品牌经理的人才缺口问题。
如果大多数企业都不去供应，而依赖少数企业去培养，这个市场自然不能平衡。此外，那些“少数企业”也不会一直甘愿做市场的免费培养基地，自然会采取更多措施来防止品牌经理流失。
二、内部提拔
相对于外部招聘的“空降”模式，很多企业探索了从内部挖掘人才的可能性——不管从销售部、产品部、财务部或是其他部门等挖掘人才，都是可行的人才渠道。从内部提拔最大的优点是品牌经理熟悉企业的业务，且不存在外部招聘带来的文化匹配等问题。
实践中，需要重点关注对内部提拔候选人的素质和技能潜力的考察，也就是参照我们之前的《如何培养优秀的品牌经理》中提到的品牌经理素质模型——“金三角+银三角”，其中特别重要的是“金三角”的三项素质：分析能力、沟通协调能力、领导能力。而对候选人的“专项技能”一项的要求可以暂时放低标准，这些专业技能需要候选人到任之后通过在岗学习、外部培训等方式逐渐加强，相对而言，学习能力更为重要。
内部提拔品牌经理也有相应的挑战，包括专业性、知识体系的构建、人才梯队等。
三、自主培养
在单纯依靠外部招聘、内部提拔不能解决品牌管理团队建设的综合需求下，企业自主培养品牌经理是一个必然的选择。所谓自主培养，指企业从新人（一般为应届毕业生）开始，通过系统的人才培养体系形成自己的品牌经理梯队。
自主培养品牌经理的优点很明显，包括人才来源的可持续性，人才的梯队化，企业文化的一致性，立足于本行业及本企业需求的精准匹配，扎根于业务的实战性等。
当然，自主培养模式也有其操作上的难度，如周期比较长、品牌经理培养体系的构建等，这些都需要在实践中加以关注。
3
品牌经理招什么样的人？
老板的这个问题不容易回答
仅仅靠产品在市场中占一席之地的时代已经过去，当今的企业必须用品牌来影响消费者，近年来，无论是政府还是企业，都在树立品牌意识，加大品牌形象的推广。因此，“品牌经理”的重要性也就不言而喻，那么品牌经理该招什么样的人呢？
在品牌成为一个利润中心的前提下，品牌经理在某种意义上也就成为了“品牌的总经理”。做好这个“总经理”，对品牌经理的组织和技能提出了很高的要求。
综合不同企业的实践，品牌经理的核心素质可以概括为六个方面，即：领导能力、分析能力、沟通协调能力、专业技能、执行能力、创新能力。统称为品牌经理素质的“金三角和银三角”。
招聘人选时要重点考核的是其潜力，而不是背景。
这里所指的“人选”大多数情况下应该是应届毕业生，“潜力”则重点对标品牌经理的核心素质（金三角+银三角），关注其是否在这些核心素质上具备成长的潜力。
实践经验表明，品牌经理人才的来源可以多样化，专业、学历都不是关键影响因素，完全没有必要寻找所谓的“专业对口”。相对而言，关注其“学习能力”更为重要。
4
品牌经理可以培养出来吗？
跟老板谈，这部分必不可少
品牌经理的培养是一个系统工程，涉及的环节比较多，从人力资源的角度上至少要包括招聘、培训与发展、评估、激励等。
首先需要明确，培养品牌经理的主体职责应该在品牌管理部，而不应该依赖其他部门或者专门的培训中心（如很多企业内设的人才发展中心、企业大学等）。之所以强调这点，是因为品牌经理的培养必须依赖基于业务的实战锻炼，而非封闭训练或者仅靠上课就能成长起来。
在此共识基础上，实践中可以参考以下几点原则：
一、在岗培训为主，辅以专题培训
在岗培训以实际业务为载体，所以候选人到岗的第一天就应该接触业务，并尽快承担业务的具体职责（从易到难）。在有一定的实践经验的基础上，可以配合适量的专题培训课程，以帮助其总结提高。专题培训课程应该源自实践中的知识体系。
二、建立“传帮带”文化
在岗培训需要有贴身的指导和辅导，所以必须建立起“学习和分享”的文化。这里的“指导和辅导”不单指上一级对下一级，如市场总监对品牌经理、品牌经理对助理品牌经理，也包括有经验的帮助没经验的、熟练的帮助不熟练的等。作为这种文化的一种体现，一个品牌经理如果不能培养出另一个品牌经理，不能称其为合格。这一点也应该体现在品牌经理的岗位描述中。
三、有计划的轮岗制
基于品牌经理的素质模型和技能要求，不难看出品牌经理需要掌握的技能领域比较宽。所以在培训品牌经理候选人时，要根据其成长阶段有计划地安排不同的品牌项目，给予其锻炼的机会。这些品牌项目的安排应该大体遵循“从易到难”的原则，如：1-2年多安排市场洞察力、传播推广类的训练和简单的项目管理，3-4年多安排产品战略、营销战略类的训练和复杂的项目管理。
需要特别强调的是，要避免把品牌经理培养成“专项技术人才”。部分企业在实践中倾向于对品牌管理的工作进行过度细分，让每一个细分领域的人员都成为专才，而不去涉足其他领域。这样的模式在产品开发领域是主流（如软件工程师的细分），但在品牌管理领域是不可取的，因为品牌经理必须是对生意全局负责任的。
除了在品牌内部的项目轮岗外，有条件的企业也可以考虑让品牌经理进行跨部门轮岗（尤其是销售部），这同样是出于锻炼品牌经理的全局观的目的。
5
品牌经理工作怎么考核？
每家企业管理体系不同,这个问题的答案自然不同
但是每个品牌经理（包括助理品牌经理）的培养，毕竟都需要有具体的计划，以管理具体的期望值、绩效、激励等，我们建议采用“个人评估与发展计划”，主要包括四大部分：
1、主要成果回顾
2、个人素质与技能评估
3、将来一年的工作计划
4、将来一年的个人发展计划
个人评估与发展计划一般按年度制定，与年度品牌业务计划相呼应。
当然，个人评估与发展计划不仅用于年度总结和年度计划，还应该在品牌经理日常工作中定期加以参照和检视，并配以有效的实时反馈机制，以确保品牌经理的培养与成长轨迹符合预期。
