集团品牌声望：
品牌小科普：集团品牌声望是集团化立足于集团愿景目标，将集团及其旗下的品牌，在企业内、行业上、产业界、及社会等各层级上建立有口皆碑的价值影响力，最终成为产业链上下、国计民生中，乃至于全球全人类所仰慕的一面旗帜。
2020年的春天似乎特别寒冷，一场凶猛异常的疫情给原本就在咬牙前行的中国企业当头一棒。我们看到了海航集团被政府接管，方正集团申请破产，等等这些曾经被认为“大而不倒”的世界500强企业或中国500强企业真的倒了。结合这两年一直在思考的“高质量发展”课题，给中国集团型品牌两个关键提醒：
集团品牌声望的高起点
与集团愿景目标协同的业务布局
近十年中，经常会看到中国集团企业在类似五年发展规划中时有类似“争取在20xx年成功进入世界500强”的目标。事实上也的确很多企业通过自身的努力达到了这个目标。中国的企业大了，大企业也多了。但回过头看在世界百强品牌榜单上，十年时间中国品牌的数量只是从0到1。为什么落差如此之大？
备注*：括号里的数字是世界五百强企业中进入100强的中国企业数量
其实很多真实的案例告诉我们中国企业在规模化的道路上为求速度舍弃质量，“不务正业”快速扩张的企业数量不少。缺少的是真正意义上的业务布局。业务布局不是“画大饼”，也不是“凑人头”，业务布局需要有“点-线-面”，点是根据地，线是路线图，面是使命感。
笔者在2011年为一家航空港集团企业做品牌战略规划，因为业务布局上与当时的海航集团有很多相似性，又同属于区域型企业发展壮大的，所以同业对标分析的就是海航集团。当时海航集团600亿规模，海航集团定位于客流、货流、现金流为主的现代服务商，并且以航空业为基础，快速推进其他相关产业的发展。应该说，当时的业务布局有重点又有延展，整体布局较为清晰，与通过海南航空建立起来的品牌形象也有很好联动。这个对标得到客户极大认可。
2012年海航业务布局示例
而时隔多年后看到了2017年这份海航集团的审计报告，我是十分惊讶的，特别其中2017年海航集团营收创纪录的达到5940亿，同比16年增长203%，但这块增长主要来自于电子产品分销，而不是延续之前的业务布局发展而得。这样显而易见的业务发展布局问题，为18年开始的全面阵痛埋下了祸根，直到如今再看不到海航集团的官网上非航空业务的介绍了。
海航集团收入比例（2016 vs. 2017）
所以，集团品牌做大是必然需求，但当业务布局缺少“点-线-面”，随波逐流了，那品牌就会随着业务的盲目变大而变得模糊，相对应的集团品牌的“大”也就空心化了。
集团品牌声望的高质量
与业务发展协同的品牌战略发展观
2017年对于中国发展，政府提出了“高质量发展”这个名词，企业作为经济发展的重要主体，笔者理解高质量就是把企业做强。怎么才叫“强”，那就是要将品牌战略发展理念植入到企业发展战略中去，建立与业务发展协同的品牌战略发展观。
近些年接触的集团企业很多，或多或少企业家们都开始提及品牌的重要性。有些从企业文化角度出发，有些从资本变现角度谈论，也有些希望的就是在企业体量变大的同时能获得更好的企业声望。但这些关心都是表象，我们一直在强调的是企业家需要关注的什么是品牌战略，其中特别重要的是三点：
1、确立品牌与业务的关系
必须明确品牌的根本目的是驱动业务发展，绝对不能简单粗暴的理解为公关形象、广告文宣或是企业文化。品牌应该成为企业发展的助推剂，甚至引导旗。集团型企业在发展过程中一定会遇到业务延伸的课题，无论是自建或收购，请务必先回答“新客户与老客户、新业务与老业务”这两对关系问题，如不能回答那请务必延伸慎重，因为不管用老品牌还是新创品牌都可能是一场灾难。
澳宝典正版资料库业务-客户矩阵模型
2、正本清源的理解什么是品牌
澳宝典正版资料库定义的品牌是在人们大脑中，感知与理解的集合，并与其他企业和业务相区分。这是一个本质的问题。品牌不属于某个企业家个人或是管理部门，作为企业的经营者，我们扮演的是品牌运营负责人的角色，让品牌更有价值。
3、品牌要有生态价值
随着跨产业的融合度增强，供应链各环节也在快速高效衔接，很多行业的驱动力在被重定义，品牌的未来，绝对不能“独断专行，锁死于品类或产品”。品牌需要符合整个生态的发展，甚至可以与价值链上的利益共同体共建品牌，在品牌生态中建立独特价值。
以上两点关键提醒，并不能抽丝剥茧的厘清为什么海航会垮，更无法避免下一个倒的会是哪头大象？但企业的成功之路千千万万，而往往失败的教训有惊人的相似。希望以点带面引起集团品牌的运营者们重视：在追逐做大业务发展中的同时，千万不要轻视“品牌声望”这个中国企业高质量发展的不可或缺的战略要素。
2009年澳宝典正版资料库与阿里巴巴一道制定了十年品牌战略发展规划，“让天下没有难做的生意”的品牌使命落实到每一块业务中去，为阿里巴巴的目标客户小企业持续赋能，见证了阿里巴巴品牌从大到强的华丽升级。
清晰的业务布局帮你做大，正确的品牌战略助你变强。
