文章来源：全球品牌网
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”， novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商，这标志着新联想的诞生!收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。
全球化品牌营销是整个联想全球化战略中的核心和重心。联想早在收购IBM个人计算机事业部之前就深知国际性品牌的重要性和不可或缺性，正是一定程度上因为受困于联想品牌走向全球化所面临的巨大困难和障碍，才有着收购之举。联想在使自有的“lenovo”品牌全球化过程中，不惜投入巨资，抱着长期坚持和必胜的信心，已然通过体育营销、奥运营销和联合营销等营销战略和策略取得了良好的效果。
一、联想品牌全球化的起步
在收购IBM个人计算机事业部之前，联想的国际化尝试有着多年的困惑和艰辛。在跨国生产、销售、管理、公关等多方面，联想都难以找到合适的路径。由于原有英文标志“legend” 在多个国家已被注册，而且注册范围涵盖了电脑、食品、汽车等多个领域，联想产品进入海外市场后，无法使用“Legend”标识进行销售及市场推广。在2003年联想不得不忍痛放弃了市场价值近200亿元的“legend”品牌，启用集团新标识“LENOVO”。
联想集团的“换标”，即代表着联想集团的高瞻远瞩，又是国际化受阻的无奈之举。虽然联想在2003年前就已经开始在部分国家进行了市场营销，但是一个新的品牌在国外尤其是西方等发达国家激烈竞争的市场中，想快速占有一定的市场份额显然并非易事。
而收购IBM个人计算机事业部提供给了联想一个国际化的极佳机会，其蓄谋已久的国际化理想得以有了坚实的实现平台。在收购之后，联想的品牌营销策略采取了双重品牌的策略。一方面充分利用与IBM签订的5年商标使用协议，在西方等发达国家继续以IBM的品牌销售，另一方面逐步将“lenovo”品牌推向世界，使原本就广受世界赞誉的老品牌与新生品牌之间产生良好的协同效应，通过利用老品牌的知名度、美誉度带动全球消费群体对新品牌的认知。这种双重品牌策略是一种现实的考虑，实际上也确实产生了良好的效果。
在联想收购IBMPC业务收购之后，联想并没有急于将“LENOVO”马上背书在其PC产品上，而是继续沿用IBM的品牌背书形式。在国际市场上联想兼并IBM虽为人所知，但LENOVO的品牌信心尚未获得认可。很多人是持一个非常疑惑的观望的态度，要看着这个联想将会怎么样走下去。那么联想集团通过以下四个阶段，来实现渐进的过渡。
第一个阶段，在兼并之后一段时间内，继续沿用IBM与thinkpad组合的品牌策略，维护消费者在选购时候的品牌信心。
第二个阶段，经过11个月之后，开始剥离IBM母品牌，以thinkpad的产品品牌命名。
第三个阶段，新联想携手IBM团队，推出第一款产品，陆续推出使用thinkpad的新产品。到这个时候，这个产品已经有了联想的血统了。
第四个阶段，联想推出让世界一起联想，包容联想和IBM品牌个性、中性的口号，强化联想与thinkpad产品天然的联系。
联想不仅打消了人们在并购初期的疑虑，而且实现了业绩的增长，应该说是国内企业全球化的一个典范。特别是其高超的品牌宣传和营销策略，在助力联想由一家本地化公司成长为全球性企业的过程中发挥了巨人的作用。联想通过一系列的海外推广和广告宣传;成功实现了“Lenovo”品牌的海外上市。联想的双重品牌策略不仅得到了业界的认同，而且通过市场互补有效地促进了终端销售，可以说，上述的广告、宣传、营销策略的结合，是联想创新理念的核心，也是拉动销售增长的关踺。在越来越多的国内企业通过收购、合并等方式进入国际市场的今天，联想的做法值得称道。观念的转变首当其冲，在保留Thinkpad等高端品牌原有的产品设计和广告宣传的同时，联想结合国际化的产品组合和市场布局为“Lenovo”品牌注入了一系列全新的品牌元素，从而迅速确立了新联想的国际化形象，完成了从本土公司到国际化企业的转变。这对于那些谋求传统的以市场换技术，以品牌换国际的本土厂商，足一个很好的启示。
二、联想整合5年的三步棋
整合5年下来，我们可以清晰地看到柳传志与杨元庆的整体部署：
第一步棋，2004年在联想内部推行了变革，在中国市场探索两类业务模式(交易型和关系型)，为海外的两类业务模式做了探索和实践。
第二步棋，并购整合开始之后，为了稳定海外客户，学习国际化管理经验，连续选任了两任老外CEO来操盘，这个阶段，中国高管主要在背后学习，尽管有些失落，但实践证明还是正确的，第一任CEO让老的IBM员工和客户没有产生太大的振荡，保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任CEO不断地把戴尔的效率管理引入联想，不断地进行裁员重组、精简组织，并实现了协同效益和4亿5亿美元的利润。这个阶段，除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的进步，联想中国还有意识地进行人力资源人才开发和培养，保证人才梯队的建设，保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。
第三步棋，换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外CEO，重新启用了有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队，让潜伏并学习了4年的中国人重出江湖，这步棋大大地释放了联想内部的潜能，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实践成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场，并大获全胜，出现了联想2009财年业绩的再度辉煌。
从整合开始时中国人向老外学习，到中国人到海外去主导复制中国成功模式，联想用了4年的时间，更为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路：国际并购肯定是有商业机会的，但是中国的企业要准备好，谋定而后动，“谋”的基础就是要有业务模式的基础，产品的基础，人才的基础，管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键，并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来，这条路或许很短，或许很长，中国管理者要慢慢来，坚定地走好每一步。
三、联想国际化策略
1、并购。并购后的联想可以利用IBM的技术、经营管理方式、市场以及销售途径，遵循了联想的战略变革和调整，提升国际化形象，并可以顺利地将整合后的产品打入欧美市场。另外，此次兼并扩大企业规模，组建大型企业集团，可以实现规模效益。IBM的技术正好可以弥补联想的短板。有了IBM笔记本的技术，联想就有了贸易、工业制造和技术的完整链条，有了完整的国际销售团队体系，就能够进入高端客户市场。另外，规模的增大使得联想对市场的号召力也比兼并前超出数倍。这样联想品牌就进入了欧美市场也进一步加强了在中国市场的优势地位，品牌价值明显的增值，近1000亿元。
2、顶级赞助商。成为奥运会顶级赞助商之后的4年时间里，联想品牌价值增值了300亿元。
四、联想并购所得
得之一：蛇成功地消化了大象，成长为“龙”。联想整合并购对象，在2004年之前几乎没有成功的案例，倒是比比皆是失败的案例，比如在收购了汉普、中望、赢时通等公司，以及与AOL等成立合资公司之后，联想总会把自己的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化与管理”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想都没有生根发芽。所以2004年联想的惊天并购，更是让人为联想捏了一把汗：过去连中国人都整合不了，现在能整合美国人吗?
或许有了过去失败的教训，联想这次并没有急于把自己的东西输出，而是虚心地开始接纳，这中间整合双方虽有说不尽的冲突、道不尽的误会，但最终的结果还是稳定了联想的大局，并且交出的业绩单也能被投资人接受。这次并购最大的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，成功地将联想营业收入提升跨越到世界500强的级别中来，通过并购的捷径成长为“中国龙”。
得之二：国际化的市场、国际化的人才、国际化的品牌、国际化的研发能力。如果没有这次并购，联想的国际化时间可能会更长，代价更大。收购之初，联想看重的就是IBM全球电脑业务所拥有的国际化市场、人才、品牌和研发能力，而这其中任何一项，如果单靠联想人手拉肩扛的积累，不知道要等到猴年马月才能达到如今的水平。5年整合下来，这几个“硬件”确实是货真价实，加之联想的精心呵护、认真经营，如今新联想在这些方面的水平都是可圈可点。
得之三：长了见识，学会了国际化的运营管理。企业规模、品牌扩展、国际市场、研发能力、管理水平、国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这5年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。品牌、技术、市场等表现背后，实际是国际化的运营能力，当4年“学艺期满”之际，杨元庆便大规模启用中国高管，开始由中国人实施国际化的运营管理，真正从过去的“看猪跑”到“吃猪肉”。企业“硬实力”是“果”，企业“软实力”是因，联想并购前多年的管理基础加之所学的国际化运营经验，二者融合后诞生的“新软实力”，是联想这5年整合最大的财富。
五、联想并购带给我们的启示
1)并购活动并不能完全取代全球范围内的品牌扩张计划。联想国际化步伐始于2004年12月。当时联想宣布，将以12.5亿美元收购IBM PC业务部门。沃尔夫认为，收购IBM PC部门后，使联想的市场销售能力得到大幅提高。但联想也因此面临着业务整合的挑战，同时更需要注重产品设计、企业管理和技术支持的水平，如此才能在国际市场同惠普、戴尔等竞争对手展开竞争。
2)国际化进程不能操之过急。在联想收购IBM PC部门之前，联想主要业务位于中国本土市场，而IBM当时希望加强其全球范围内的盈利水平。联想收购IBM PC部门后，应该采取稳扎稳打的措施;尤其是针对全球不同市场，可采取“步步为营”方式，而不必同时全线出击。
3)更加注重品牌管理效率。2005年8月，联想决定在其PC机产品外部去掉“IBM”标识，而根据此前达成的协议，联想收购IBM PC部门后，五年内可继续在PC机外部使用“IBM”标识。如今回头一看，联想过早放弃“IBM”标识似有商榷之处，毕竟“IBM”品牌的影响力很大，联想可首先借此在国际市场拉动销量，然后再考虑推广联想自家品牌。
4)国际企业兼并是一条品牌国际化的可选择道路，也是实施品牌化战略的重要方式，成功的国际并购是品牌增值的快速方式。
5)充分抓住奥运会和世界杯这种国际赞助和合作大舞台，充分利用资源，品牌价值将有很大的提升。
作者:蒲勇进
