家电品牌长虹构建“7+3”三级管理架构，海尔以青岛海尔和海尔电器为两大平台推进大白电整合，TCL则由掌门人李东生操刀变阵“6+4”架构，今年可谓家电企业的内部调整的变动年，近日，三大企业先后宣布进行了业务架构的调整。
经过多年努力，家电企业已经在产业链上下游几度扩张，如彩电已打破面板“瓶颈”，多元化道路曲折前行。十二五开局，家电企业亦纷纷提出了新的扩张目标，新一轮的架构调整力图实现产业进一步划分明晰，推进协同效应。
三大企业架构集体调整
近日，TCL集团董事长李东生对外披露集团新架构，将原来四大产业集团和两个业务群的“4+2”产业模式升级为“4+6”的产业组织架构，包括多媒体、通讯、华星光电、家电集团四大核心产业，以及系统科技、泰科立、新兴业务群、投资业务群、翰林汇以及房地产六大业务。值得一提的是，在这个新产业组织架构中，将华星光电被提升到主业地位。
无独有偶，海尔、长虹也进行了架构调整。海尔今后将以A股上市的青岛海尔，以及H股的海尔电器为平台，在内部推进全白电产品线的大整合行动。各地的工贸与青岛本部事业部也完全划分开来，形成事业部专职生产，工贸专职销售的格局。
长虹则完成了赵勇接任掌门人以来的第三次大调整。长虹宣布，由原来的“联合舰队”模式改造成了“7+3动车组”组织模式，构建了以7大产业集团(多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务)和3个直属事业部(长虹佳华、国虹通讯、长虹置业)为主体的产业体系架构。
“世界五百强的企业没有任何一家是在高度集权的模式下做到一千亿的，所以我们组织模式改革的核心就是把一些该放的权力放下去，充分调动下面的积极性。”长虹公司总经理刘体斌表示。
新架构意在转型
近两年国内家电企业在产业链横向纵向不断延伸，其中TCL和长虹分别向上突围，在液晶面板和等离子屏上各自建立了自己的产能。横向则布局白电，形成“黑白配”格局。随着销售规模的提高和未来三到五年战略规划的抛出，企业原有的管理架构也到了进行新一轮调整的时刻。于是，长虹去年11月启动的改革中将打造三级管理架构的投资控股型集团作为目标。调整后形成“总部为财务管控中心、SB U (产业集团)为战略管控中心、BU (业务单元)为经营管控中心”的三级管控体系。
事实上这一轮架构调整，与企业自身的转型和未来布局息息相关。如海尔此前已提出向服务转型，并精心打造“虚实”两张网。陆续将海尔物流以及日日顺注入海尔电器，并拟令海尔电器通过一揽子架构合约实际控制海尔电子商务平台。这正是海尔集团一直所希望的，令下属的两家上市公司青岛海尔和海尔电器发挥不同的功能：前者主要负责家电制造，后者侧重家电分销渠道。近日，海尔电器还引入凯雷提供资金支持。
在长虹集团董事长赵勇看来，中国家电市场的增长还将保持一段较长的时间，而长虹眼前最为重要的是要建立起适应市场局面变化、以及千亿计划目标的组织架构体系，这次最大规模的组织架构调整对于长虹未来三年的增长将是决定性的。
目前海尔揽下三洋白电，扩充其全球的白电格局，坐实白电老大的地位。至于长虹，则豪赌等离子一直期望重塑昔日“彩电大王”的风光。显然，在产业整体进入转型期之际，诸位大佬提早休整内部以在十二五角逐中占得先机。
文章来源：南方都市报
