澳宝典正版资料库 李捷
如今，不管你身在东北还是海南、在北上广还是县城，都不会错过绝味、周黑鸭、煌上煌等以鸭脖为首的熟食连锁品牌。而你也许想象不到：十年前，鸭脖还是武汉的地方性品类，熟食店几乎全是当地小作坊。过去十年里，熟食连锁品牌是如何快速崛起的？在未来，哪些品牌有潜力成为真正的“劲旅”？
绝味们的扩张“神话”
熟食连锁的快速扩张始于2005年，如今的行业老大——绝味，那时只有60多家店，随后几年里，通过加盟连锁的方式，绝味鸭脖从区域走向了全国，在这片巨大的蓝海市场中尝到了快速扩张的甜头。在攻占了全国一二线城市之后，绝味并没有停下门店扩张的脚步，新店开始“下沉”到各县城，到2013年，绝味的门店已超过5000家店。也就是说，在8年的时间里，绝味的门店数量翻了80倍！当然，嗅到市场机会的不止绝味。煌上煌起源于1993年南昌市的一个家庭小作坊，同样试图通过加盟连锁走出江西。从第1家店到第1000家店，煌上煌花了16年（1993年-2009年），从第1001家店到2000家店只花了短短4年（2010年-2013年）。同时，紫燕百味鸡、久久丫等连锁品牌也在近几年得到快速扩张。
在这些近似疯狂的扩张之下，有两个必要的背景条件：首要条件是“有钱赚”，过去十年消费者对熟食品类的需求旺盛，同时市场竞争尚未达到互相厮杀的程度，所以各品牌的门店容易存活且盈利空间大；其次是“快速复制”，熟食加盟连锁对门店面积、技术投入、资金投入的准入门槛较低，无疑利于快速开店。以上两个条件成就了绝味们跑马圈地式的发展，但问题是：未来这样的场面还会继续吗？
“神话”难续，拐点来临
实际上，笔者认为熟食连锁行业现正面临增长拐点：经历了高速发展阶段，各品牌之间形成了激烈竞争，靠门店扩张驱动的增长已不可持续。
这表现在两个方面：第一，钱越来越难赚，煌上煌门店扩张最快的4年里，单店营收从2010年的55.6万元一路下滑到2013年的43.7万元，整个公司的营收增长也基本停滞，甚至因为入不敷出，煌上煌不得不退出了上海市场；绝味在2013年的招股说明书中也表明未来会明显放缓门店扩张速度。第二，门店激增带来的管理风险成为隐患，2010年绝味因门店产品储存不当导致40人食物中毒，2013年绝味、久久丫等被检出大肠杆菌群数量超标等食品安全事件皆由门店管理不到位造成。
门店数量固然重要，但它仅是品牌成长发展中的一个要素，凭门店数量论英雄必定不利于品牌的长远发展。
在绝味、煌上煌等品牌都在追求门店数量的同时，周黑鸭的发展轨迹多少显得有些“特立独行”。出身武汉的周黑鸭，从2006年成立以来，锁定城市白领为核心目标消费人群，门店只开在经济实力强的直辖市和省会城市；为降低管控风险、保证产品品质，坚持直营。这些举措的结果是：周黑鸭2014年的门店仅为500家，单店营收却是绝味、煌上煌的2倍左右。
绝味们“把品牌做大”的策略，在行业发展初期用更短的时间占领了更多空白市场；而周黑鸭的不紧不慢，实则在“把品牌做强”，力求每家门店都能站得更稳。随着行业逐渐成熟，品牌门店如何在众多竞争对手的包围中存活成为最大的挑战，未来拼的是“强”，是品牌整体的实力。
品牌如何做“强”
澳宝典正版资料库认为，品牌做强的第一步，是明确生意价值最大的目标消费者Who，并且洞察他们的需求；第二步是明确品牌代表着什么，即能够为目标消费者提供的独特价值What；第三步才是通过营销手段How，来获取和保留目标消费者。
正如前文所述，目前熟食连锁行业的大多数企业只关注如何开更多的店、如何吸引更多客流，花费了大量精力在How的层面上。实际上，如果他们花点时间考虑Who的问题， What和How的问题会迎刃而解。例如，从地域维度来看，江西的消费者更习惯于把酱鸭、卤牛肉等作为餐桌食物，家中有客人或过节时，桌上定会有一盘酱卤菜；相对于江西，北上广的消费者对休闲零食的需求比例更高，于是对包装便携性的要求会更高。从人口特征来看，家庭主妇购买多为家庭式消费，为了照顾一家老小的需求，更倾向于买辣度较轻、方便吃的产品，且常在实体店铺购买鲜货；而未婚的年轻群体则多为个人式消费，根据个人口味可能会买口味偏辣、更有嚼劲的产品，且习惯于在电商渠道购买包装产品……假设锁定某一群体作为目标消费者，清楚了他们的需求，What和How就有了答案：品牌的核心价值是什么？不同地区的产品组合是什么？产品有哪些口味？采取哪种包装形式？门店分布上更注重社区店还是商圈店？要不要做线上渠道……“Who-What-How”环环相扣，但如果第一步的Who不清楚，后面的What和How就会像失去了方向盘的汽车。
如果说过去十年对熟食连锁行业来说是“闭着眼睛都能挣钱”，那么不久的将来必然是“睁眼看路才能存活”。不管是有上千家店的绝味和煌上煌，还是有500家店的周黑鸭，真正的考验才刚刚开始。
