转型需要：贸易商转为服务商，转型进展缓慢
在上世纪90年代，建发股份依托国企地位、进出口牌照便利和厦门港口资源，在福建地区从事进出口贸易，逐渐发展成为浆 纸、钢铁、矿产品、农产品、轻纺、化工、机电、汽车、酒类、物流服务十大核心业务板块的多元集团企业。建发股份的经营 模式是传统贸易模式，主要依赖“二个半”的经营模式：“低买高卖”的“成本领先”思路、“ 1-3-15”的以“风险换空间”的思路、“实 物贸易+期货工具”的"业务金融化”思路。
进入21世纪，随着中国进出口牌照开放，越来越多的企业开始从事外贸行业。建发股份面临行业下行、竞争加剧、外贸风险提 升等问题，原有的“两个半"模式难以为继。因此，董事长于2007年提出由传统贸易商向提供服务的“供应链运营商”转型的主张。
然而8年过去了，转型进展缓慢。除了董事长亲自操盘的乳业、矿业等创新案例，全集团并无可复制的创新模式。随着外贸行业 竞争加剧，建发亟需突破“两个半”模式的发展瓶颈，找到明确的转型之路。
“供应链业务的创新这几年基本围绕两个半模式：低买高卖、代理业务、实物贸易+期货工具；光靠两个半模式要突破发 展瓶颈是很难的。”
一建发股份董事长2017年会讲话
集团品牌架构：
明确4大服务体系，LIFT供应链服务为抓手
由贸易商转型为服务商，具体提供的是哪些服务？子公司业务各不相同，要如何统一转型方向？
实际上，项目组发现子公司业务领域各异，但提供的服务却大同小异。通过系统化梳理，项目组将建发股份的服务归纳为由物 流服务、信息服务、金融服务、商务服务构成的整体服务体系，并以四大服务的首字母，整合成一个服务产品品牌一一LIFT供 应链服务。LIFT不止是四个首字母的组成，更有增值提升的意义。每一个子公司不仅可以在四大服务内寻找自己的服务细项， 还可以通过"选、组、创”为大客户定制运营解决方案，从有形商品向无形服务转变，推动股份公司整体转型。
集团品牌定位：
整合资源，创造増值
找到转型的抓手后，还要解决"LIFT供应链服务能为客户创造什么价值?”这一问题。通过大量客户研究，项目组归纳为"整合资 源，创造增值”。作为一家供应链运营商，建发股份为各行各业有核心竞争力、有影响力的大客户，整合商品、市场、金融、物 流、信息资源，挖掘供应链运营环节中潜在的增值机会，规划供应链运营方案，并持续提供运营服务，从而实现“整合资源，创造增值”。
转型成果：转型顺利实现，建发股份名利双收
在集团品牌转型战略的指引下，以LIFT为转型抓手，各子公司从"无产品可说，无案例可讲”到产出许多有统一价值主张又具备自 身特色的由贸易商转型为服务商，具体提供的是哪些服务？子公司业务各不相同，要如何统一转型方向？服务产品和服务案例。同时，建发股份在世界500强中的排名迅速提升，短短三年内蹿升了200多位，至2019年排名第 277位。建发股份供应链运营业务利润也实现了快速攀升。
